تعیین اهداف و استراتژی های ممکن سازمان
بسیاری از مدیران کسبوکارها در تعیین هدف و مأموریت سازمان با برنامههای کلی تحت عنوان استراتژی استراتژی آشنا هستند. اما وقتی پای اجرای استراتژی و هدفگذاری به میان میآید، نمیدانند که دقیقاً باید از کجا آغاز کنند . در این زمینه ابزارهای متعددی وجود دارند که میتوانند به کمک مدیران بیایند و به ذهن آنها چارچوب بدهند و کمک کنند که شفافتر فکر کرده و قاطعتر عمل کنند. یکی از این ابزارها، نقشه استراتژی است. در واقع با نقشه استراتژی تعیین اهداف کاری بسیار راحت تر می شود. زیرا نقشه استراتژی جهت کلی حرکت را نشان می دهد و با توجه به این مدیران به راحتی می توانند هدف گذاری، برنامه ریزی، سازماندهی و اجرا را انجام دهند. در این مقاله قصد آن را داریم تا موضوع تعیین اهداف و استراتژی های ممکن را مورد بررسی قرار دهیم.
-
استراتژی در کسب و کار چیست؟
استراتژی به معنی تصمیمات شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران نیز بیان شده است مایکل پورتر معتقد است استراتژی یعنی ما کارهایی انجام دهیم که دیگران انجام نمیدهند. خیلیها مانند پورتر استراتژی را یک مزیت رقابتی میدانند و تاکید بسیاری بر تمایز دارند.
در جای دیگر شَرون اوستِر، استراتژی را چنین بیان می کند: از بین مجموعه رفتارها و اقدامات مختلف و گزینههای پیش رو، یک زیر مجموعهی مشخص را انتخاب کنیم و سپس سایر گزینهها را انتخاب کنیم. قسمت دوم جملهی شرون اوستر در تعریف استراتژی، شاید از قسمت اول آن هم مهمتر باشد.
ما معمولاً وقتی با گزینههای متعددی مواجه میشویم، به عنوان اولین تلاش، با خودمان فکر میکنیم که آیا میتوان به شکلی رفتار کرد که از همه این گزینهها استفاده شود؟
-
معرفی چند استراتژی در کسب و کار سازمان
استراتژی تمایز:
استراتژی تمایز یعنی این که یک کسب و کار، محصولی را ارائه کند که مشتریان، آن را در سطح صنعت، منحصر به فرد بدانند.
استراتژی تمرکز:
استراتژی تمرکز یعنی فاصله گرفتن از بلندپروازیهای غیرمنطقی در برنامه های استراتژی.
استراتژی ادغام عمودی کسب و کارها:
منظور از استراتژی ادغام عمودی این است که یک شرکت، کسب و کارهای بالادستی یا پاییندستی خود را خریداری نموده و در فعالیتهای خود ادغام کند.
استراتژی ادغام افقی (آغاز استقرار آهسته صنایع):
یعنی زمانی که یک شرکت، کسب و کار دیگری که در زمینه مشابه فعالیت میکرده است را خریداری کند. به بیان دیگر، یک شرکت، شرکت همکار خود را بخرد (یکی از مثالهای متأخر این نوع ادغام افقی، خریداری بامیلو توسط اسنپ مارکت است)
-
تعیین اهداف در استراتژی چه اهمیتی دارد؟
یکی از سادهترین و در عین حال رایجترین تعاریف استراتژی، طراحی استراتژی در قالب سه سوال است:
- در حال حاضر کجا هستم؟
- به کدام سمت میخواهم بروم؟
- چگونه به مقصدم بروم؟
تعیین هدف و دورنما، پاسخ به دومین سوال کلیدی استراتژی، یعنی “به کدام سمت می خواهم بروم” است. وقتی از کسبوکار و استراتژی حرف میزنیم، به نظر میرسد پاسخ به سوال ما کجا هستیم، ساده نیست. چه برسد به اینکه بگوییم: کجا میخواهیم برویم و یا کجا باید باشیم. تعیین هدف در یک تعریف کلاسیک یعنی: ۵ سال دیگر میخواهید کجا باشید؟ این سوال صرفا جنبه نمادین دارد و نشان میدهد که تعیین هدف، از یک مقصد و افق بلندمدت حرف میزند.
با افزایش سرعت تحولات در جهان امروز، کمتر کسی میتواند به سادگی از افقهای بلند مدت صحبت کند .بر این اساس، تعریف فوق کمی تعدیل شده و امروز بیشتر به شکل زیر مورد استفاده قرار میگیرد:
تعیین هدف و استراتژی، شرح و توصیف وضعیت دلخواه و مقبول آتی یک سازمان و کسبوکار است. این وضعیت باید دستیافتنی هم باشد و در عین حال واقعبینانه و قابل دفاع نیز باشد.
در بحث تطبیق استراتژیک به این نکته اشاره میشود که در تدوین اهداف ، مثل سایر جنبه ها، باید به وضعیت درونی مجموعه (نقاط قوت و ضعف ) توجه کنیم و نیز وضعیت بیرونی و محیطی (فرصت ها و تهدیدها) را نیز بررسی کنیم و با هم تطبیق دهیم. سپس اهدافمان را تعریف کنیم تا به ما کمک کند در محیط و شرایط فعلی، با توجه به داشته هایمان، به بهترین نقطه قابل دستیابی برسیم.
-
نمونه نقشه استراتژی و تعیین هدف
مدل پیشنهادی نقشه استراتژی کاپلان و نورتون که استراتژی چهار وجهی دارد بدین شرح است:
۱: مالی
نخستین لایهای که باید در نقشه استراتژی در نظر بگیریم، لایه مالی است.اگر فرض کنیم شرکت دنبال افزایش حجم سود است، قاعدتاً دو مسیر برای تحقق این استراتژی قابل تصور خواهد بود:
- بالا بردن سطح فروش
- کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری
استراتژی به این سوال ما پاسخ می دهد که چه بخشی را میخواهیم برای هر مسیر در نظر بگیریم. ممکن است در مقاطعی، تمرکز ما بیشتر روی افزایش فروش باشد و در مقاطعی دیگر، روی کاهش هزینه تمرکز کنیم.
۲: مشتری
حال که تکلیفمان با جنبه مالیِ استراتژی مشخص شد. به عنوان مثال درآمد حاصل از فروشمان را افزایش دادیم و تمرکز کمتری روی کاهش هزینه داریم. این استراتژی مالی را باید به فاکتورهای مورد توجه مشتری تبدیل کنیم.
مشتری چه چیزهایی را میبیند؟ برند، تبلیغات و یا کیفیت محصول ما را. سوال اینجاست که این افزایش فروش قرار است چگونه اتفاق بیفتد؟ آیا میخواهیم قیمت و هزینهها را کاهش دهیم؟ آیا در پی افزایش تنوع در سبد محصولات هستیم؟
باز هم باید در اینجا، هدفگذاریمان دقیق انجام شود و به طور شفاف بگوییم که میخواهیم روی چه پارامترهایی کار کنیم. باید مطمئن باشیم که این پارامترها، در نهایت آیا میتوانند پشتوانهی استراتژی مالیمان باشند و ما را به اهداف مالیمان برسانند یا نه.
۳: فرآیندهای داخلی
اینبار باید هدفهای تعیینشده در سطح مشتری را به فرایندهای داخلی سازمان تبدیل کنیم. مثلاً اگر درصدد بالا رفتن کیفیت هستیم، کدام فرایندهای عملیاتی باید تغییر کنند تا این افزایش کیفیت عملی شود؟
در ترسیم نقشه استراتژی باید به این مسئله توجه داشته باشیم: هر چیزی که مشتری در بیرون میبیند، انعکاسِ رفتار، تغییر یا فرایندی است که در داخل مجموعه شکل گرفته است.
۴: سرمایه و رشد
با فرض اینکه فرایندهای مختلف را مشخص کردهایم و میدانیم که در داخل سازمان چه اتفاقهایی باید بیفتد، لازم است این اتفاقها را به زبان «سرمایه» تبدیل کنیم. منظور از سرمایه در اینجا پول نیست. بلکه داشتهها و منابعی است که بدون آنها، فرایندهای مجموعه به درستی کار نمیکنند و اهداف لایه مشتری و لایهی مالی تأمین نمیشوند.
بنابراین استراتژی در لایهی پایینی نقشه ممکن است به اقدامهایی مانند استقرار سیستمهای نرمافزاری، استخدام و آموزش منابع انسانی و پرورش مدیران توانمند برای بخشها و قسمتهای مختلف سازمان میانجامد. به همین علت این لایه سرمایهای را یادگیری و رشد هم مینامند.
-
نتیجه گیری
فرایندهای کسب و کار ، به خودی خود موفق نخواهند شد. اگر سازمانی در حوزهی مشتری موفق است، میتوان حدس زد که فرایندهای کسب و کار در آن شرکت به خوبی تعریف شدهاند و توانسته محصولی متمایز به مشتری ارائه بدهد و رضایت او را تأمین کند. استراتژی به مفهوم بهتر کار کردن نیست؛ بلکه به معنای انجام دادنِ کاری متفاوت از دیگران است.
دنیای امروز دنیای تردیدها و ابهامات است تعریف کردن مقصد عملا غیر ممکن است در این شرایط ترسیم تصویر جذاب دور دست، نمیتواند لزوما باعث برانگیختگی همگان شود و سازمان را منسجم کند. بعضی مجموعهها با تعیین اهداف خود ترغیب میشوند و بعضی با فعالیت بر اساس ارزشهایشان، برخی نیز با فعالیت بر اساس ماموریتی که برای خود قائل هستند. این ها ممکن است ندانند آخر مسیر به کجا ختم می شود، اما چون بر اساس ارزشها و ماموریتهای خود حرکت میکنند، راضی و موفق هستند و غالبا رشد میکنند.